En qué puede (y debe) innovar un emprendedor.

Se dice que todo emprendedor, si no aporta algo nuevo al mercado, más vale que ni siquiera inicie su negocio. Es cierto que si no innova, será un competidor indiferenciado más que en el mejor de los casos, subsistirá bajando sus precios y en el peor, cerrará en los primeros 12 a 24 meses.

Por eso nos planteamos el contenido recogido en el título, un contenido que daría no para un artículo sino para un libro. Y en realidad, lo escribí: Aprender a Innovar en una PYME (Paidós, 2009) es una recopilación de ejemplos y casos prácticos de emprendedores y pymes, mayoritariamente españoles, que innovaban en las distintas áreas de la empresa. Lo que traigo hoy aquí es el zumo de ese libro, tal vez mejorado por la experiencia más reciente.

Un emprendedor puede (y debe) innovar en la detección de la oportunidad de negocio. Como ya he señalado en artículos anteriores, no basta cualquier idea de negocio, ni siquiera una buena idea; es necesaria una verdadera oportunidad de negocio que detectaremos mediante la observación, el estudio y lectura, la participación en foros y grupos así como otros tipos de fórmulas convencionales para generar ideas empresariales, pero también mediante la aplicación de técnicas de creatividad que pongan sobre la mesa ideas nuevas. Y a continuación, las filtraremos bajo la óptica del atractivo del mercado (tamaño, tendencia, momento…) y, como argumenté en esta sección hace pocos días, también y en especial bajo la óptica de cómo encaja con nosotros como emprendedores, algo que definitivamente puede aportar el valor adicional para que la idea sea la mejor oportunidad que podemos asumir y nosotros, sus mejores valedores.

Un emprendedor puede (y debe) innovar en el diseño del modelo de negocio. Un modelo de negocio “describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” (Generación de modelos de negocio, Osterwalder, Pigneur y otros, Deusto 2011; un libro excelente). Esto es, define de qué manera vamos a generar ingresos y beneficios. No es lo mismo vender vino en una tienda, por botellas, que hacerlo en un bar, por copas y con una tapa, o a través de clubs privados, o por Internet… No es lo mismo obtener beneficios de vender un producto a un precio, que a través de una suscripción que genere ingresos estables a cambio de un flujo continuo de beneficios para el cliente; y sobre todo, no es lo mismo todo lo anterior que el conocido como modelo freemium, por el cual no se cobra nada a cambio de muchas cosas que ofrecemos a nuestros clientes, y sólo una minoría paga por servicios extra y con ello se genera el beneficio para toda la oferta… El emprendedor podrá innovar tanto o más definiendo un modelo de negocio satisfactorio para cliente y empresa, una propuesta única y atractiva basada en la combinación de productos o servicios, procesos, precio…

Un emprendedor puede (y probablemente, debe) innovar en el producto o servicio que ofrece al mercado. Si no se define un completo modelo de negocio, al menos se deberá acertar con una combinación de características o prestaciones que nuestro producto o servicio ofrezca al mercado, creando valor para cliente y empresa. Recuérdese que si nuestra propuesta no es diferencial, si no somos exigentes en la creación de valor, nuestro producto o servicio sólo podrá competir por precio, la peor de las formas para que un emprendedor gane dinero y/o sobreviva con un proyecto nuevo.

Un emprendedor tiene una gran oportunidad de innovar en la organización de su equipo y recursos. La mayoría de empresas están dibujadas de una forma más o menos similar. Así, la empresa pequeña es dirigida por su promotor, quien además hace un poco de todo. Al crecer, esa empresa empieza a compartimentar áreas de trabajo. Un socio se ocupa de la parte comercial y otro de la administrativa-financiera, etc. Si se alcanza un poco de tamaño, entramos en lo que se conoce como estructura funcional u otras pensadas para grandes empresas. Todo ello implica equipo, personas, en resumen, estructura. Citaremos tres conceptos o ideas que ayudan a romper la rigidez y coste de esa estructura: Subcontratación, cooperación o alianzas estratégicas, y trabajo en red o networking. Para no entrar en explicaciones demasiado largas, nos plantearemos desagregar nuestras actividades y procesos y buscaremos fuera lo que no podamos hacer dentro, o no nos convenga por especialización o coste, entre otras razones. Se trata de conseguir una estructura flexible, tanto en su organización y gestión como en su coste, que nos permita ofrecer en cada momento al mercado lo mejor que se le pueda ofrecer, y poder variar esa oferta sin estar anclados en rigideces organizativas.

Un emprendedor deberá innovar, si no en el modelo de negocio, sí al menos en su posicionamiento en el mercado. Deberemos buscar “océanos azules” y evitar los “océanos rojos” (La estrategia del océano azul. W. Cham Kim y Renée Mauborgne). Un océano azul es un nuevo sector económico, inexistente en la actualidad, y como tal sin competidores ya que la empresa que primero nade en esas aguas lo hará en solitario, y por ello, sus expectativas de rentabilidad serán muy superiores a las que se puedan tener al competir en mercados cuya competencia es tal que “teñirá de sangre” esas aguas.

Por último –aunque esta lista es inacabable- un emprendedor puede y con mucha probabilidad deberá innovar en la financiación de su proyecto. Los sistemas convencionales (las tres F’s: Friends, Family & Fools; financiación bancaria convencional; búsqueda de socios…) tienden a agotarse; necesitamos fórmulas de financiación específicos: capital semilla y riesgo, business angels, préstamos participativos, etc.

En resumen, el emprendedor tiene la necesidad y la oportunidad de innovar y, con ello, de maximizar sus posibilidades de éxito.

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Qué convierte una idea de negocio en una oportunidad de negocio de éxito

La diferencia es clara y todos tenemos una idea al respecto. Ideas de negocio las tenemos todos en cualquier momento y lugar. En un bar, charlando con amigos, viendo la tele…

Tal vez nos tomemos en serio esa idea y la exploremos. Descubrimos que no existe en el mercado -o al menos en nuestro entorno próximo, tanto material como digital- o incluso leemos algún artículo o nos llega información que parece apuntar hacia una necesidad desatendida, a un gap entre oferta y demanda. Pero todavía nos movemos en el terreno de la idea y no de la oportunidad.

Avanzamos en nuestro estudio -esto ya es más que una mera indagación o un sondeo- y consideramos los parámetros básicos para analizar una oportunidad de negocio: existe o no un mercado y qué tamaño tiene; cuál es la tendencia de ese mercado (y donde decimos mercado queremos decir, muy probablemente, nicho), crece y a qué ritmo; qué características y estructura interna tiene ese mercado. Los que hayan tenido la oportunidad de asistir a una escuela de negocios esbozarán un croquis con las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter…

Todo esto nos da buena espina, los datos son positivos y afrontamos la realidad: estamos ante una auténtica oportunidad de negocio. Pero, ¿esto es todo? ¿Significa que voy a tener éxito?

El factor básico que le falta a esta secuencia  es precisamente el factor personal: Yo. Y para entenderlo, nos formularemos otra pregunta: ¿La misma oportunidad de negocio se le ofrece por igual a cualquier persona o empresa? Y la respuesta es, como tantas veces: sí y no.

Sí: la oportunidad se le ofrece a cualquiera que la detecte, cualquiera puede (tratar de) ponerla en marcha. Si el análisis es correcto, el primero que aborde el proyecto puede ser el ganador, el que consiga el éxito.

No: Ante esta teórica igualdad de posibilidades de triunfar, la diferencia la marca la persona, el emprendedor. Así, en mi opinión, la oportunidad de negocio lo es en toda su extensión si puesta en marcha por mí tiene más posibilidades de éxito que promovida por otro. Y eso depende de varios factores personales: mis conocimientos técnicos, mi experiencia, mis contactos, mi capacidad financiera, la situación de mi actual empresa en el mercado (si es el caso)… Dicho de otro modo, y en resumen, si mis atributos personales pueden aportar valor al proyecto.

¿Por qué mi proyecto empresarial -por ejemplo, un hotel rural temático basado en el ojeo de aves aras- tiene más posibilidades de convertirse en éxito que la de otro? Porque tengo experiencia en el sector, una red de contactos comerciales que pueden poner mi producto en el mercado de manera rápida y eficaz, un emplazamiento único…

Se objetará que en otros posts puedo haber hecho hincapié en la innovación del producto o servicio, y desde luego este puede ser un factor clave, pero lo dicho mantiene su vigencia: las características personales son las que, de manera diferencial, pueden convertir una idea de negocio en una oportunidad, y esa oportunidad, en un éxito.

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Entre una buena idea de negocio y un buen emprendedor, me quedo con un buen emprendedor

Muchas veces hemos pensado: “Vaya negocio, ¡si se me hubiera ocurrido a mí esa idea!” mientras que otras decimos que un determinado emprendedor “es como el Rey Midas: todo lo que toca lo convierte en oro”.

Seguramente ninguna de las dos afirmaciones es completamente cierta pero si tuviéramos que invertir en una buena idea de negocio en manos de un emprendedor normal, o en una idea normal en manos de un buen emprendedor, ¿con qué carta nos quedaríamos? Yo, con la segunda.

No vamos a discutir el detalle o los límites de lo que es una buena idea y un buen emprendedor, porque de lo que aquí se trata es de reflexionar entre una orientación u otra, y mi perspectiva es clara. Una buena idea de negocio (una idea novedosa, que cubra una necesidad en un mercado preparado para ello, incluso con un modelo de negocio bien definido) puede ser malograda por un emprendedor discreto.Todos somos conscientes de las dificultades de emprender y la mayoría de emprendedores pueden fallar en sus previsiones, en la comercialización, en los aspectos financieros y de tesorería… en definitiva, por algo la tasa de supervivencia de los proyectos de nueva creación, en los tres años iniciales, sólo alcanza un dígito.

Sin embargo, un buen emprendedor es aquel capaz de definir una oportunidad de negocio, diseñar el modelo, comercializar el producto o servicio y solventar los innumerables aspectos financieros del proyecto, pero sobre todo -porque quizás este sea el elemento clave- será capaz de reaccionar ante los numerosos imprevistos que surgen en toda actividad emprendedora. Cuántas veces la idea inicial se ve modificada a medida que desarrollamos el proyecto, cambiamos de producto, de mercado objetivo, de fuente de financiación, de socios… Y un buen emprendedor es aquel que combina las características personales o psicosociales, junto a aspectos técnicos y gerenciales propios del rol que asume, hasta el punto de adaptarse a los cambios intrínsecos a la actividad emprendedora mejor que la mayoría. No se trata de ser infalible, sino de tener aptitudes como para modelar la situación o, cuando menos, adaptarse a ella.

Por ello, aquel al que consideramos un Rey Midas no lo es por casualidad. Sus características le permiten sacar adelante un proyecto empresarial que en manos de otro, no tendría éxito. Y la conclusión de esta reflexión es evidente: si conoce a un buen emprendedor, no lo dude, invierta en él.

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¿Debemos escuchar al cliente o es mejor ser unos visionarios?

Con motivo de la renuncia de Steve Jobs en Apple, corren por la red recopilaciones de sus frases más célebres. Es difícil elegir la más significativa, pero hay una que me llama la atención ya que incide en una cuestión en la que cada empresa y cada emprendedor tendrá su propio planteamiento. Más o menos viene a decir que si tú crees tener razón (con tu producto o modelo de negocio) pero el mundo no lo ve así, sé paciente y espera que el mundo cambie.

Este planteamiento es típico del visionario, aquella persona que ve más allá de mercados y tendencias y hace propuestas nuevas, disruptivas. ¿Cómo casa este planteamiento con lo que dicen los manuales sobre escuchar al cliente? ¿Hasta qué punto debemos “limitarnos” a ofrecer al mercado lo que éste nos demanda, y en qué momento debemos adelantarnos y hacer propuestas que ni el propio consumidor es consciente de que quiere o necesita?

No podemos caer en la presunción de que nosotros sabemos mejor que nuestros clientes lo que necesitan, pero hay algo de cierto en ello. Sin entrar en disquisiciones sobre los deseos y necesidades latentes, lo cierto es que el cliente exige mucho, pero no siempre exige novedades, ni está preparado para aceptar cambios radicales. El consumidor no exigía que existiera Internet, ni el MP3, ni el microondas. Aunque podemos aceptar que existía cierto nivel de necesidades latentes, las empresas que se limitan a escuchar la demanda del mercado difícilmente se anticiparán a sus competidores y llegarán a conseguir una ventaja competitiva basada en la diferenciación.

Por el contrario, si nos regimos por nuestra particular visión de lo que el mercado demandará, o si nos creemos capaces de crear ese nuevo mercado, el riesgo es enorme pero si consigo implantar mi propuesta alcanzaré un liderazgo fabuloso.

Apple es un ejemplo en el que Jobs y su equipo han actuado como visionarios, creando nuevos productos, nuevos mercados y modelos de negocio, consiguiendo ser líderes en varias categorías de productos y marcando el paso a los competidores y ello se consigue, sin duda, estando sumamente atento a lo que nuestro consumidor demanda, pero también arriesgando con propuestas nuevas.

Cada emprendedor y cada empresa deberá elegir su planteamiento pero lo que parece claro es que los líderes visionarios son los que han conseguido importantes ventajas competitivas y liderazgos en sus mercados, y los que no han hecho propuestas innovadoras tienden a competir de manera más indiferenciada y por tanto, más cruenta.

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El Plan de Negocio, o cómo (y por qué) no acertar en la diana

Recientemente hemos grabado unos videos cortos, unas píldoras, para la FUEIB (Fundación Universidad Empresa de la Universidad de las Islas Baleares),  con apoyo, entre otros, de la Cátedra Bancaja para Jóvenes Emprendedores. Esos audiovisuales amplían y comentan un material de soporte al emprendedor, el Manual para la Elaboración del Plan de Negocio, editado por el IDI. Los vídeos están accesibles en www.reset-fueib.es/plan-de-negocio.

Ya se ha dicho mucho sobre el plan de negocio: qué es, para qué sirve, su estructura… y como profesor, tutor y consultor de emprendedores no puedo negar que es fundamental abordar un proyecto empresarial redactando un plan de negocio; que la labor de elaboración y consenso entre las partes implicadas reporta tantas o más ventajas que obtener el documento final; que éste es la mejor carta de presentación del proyecto, especialmente cuando se buscan socios o financiación… Sin embargo, lo que ya no se dice tantas veces o en voz alta es que el plan de negocio difícilmente, por no decir nunca, acierta en su previsiones.

<<Predecir es difícil, en especial cuando se trata de predecir el futuro>> decía el físico Niels Bohr, en una máxima que suena a chiste pero que no puede ser más cierta, y no haré comentarios sobre la incapacidad previsora de los economistas y políticos respecto a la actual crisis económica. Me ceñiré al tema del plan de negocio, ese documento que recoge nuestros propósitos y objetivos y que despliega las estrategias elegidas, todo ello en el marco de un entorno que hemos analizado cuidadosamente. La dificultad de cumplir las previsiones puede radicar precisamente en ese análisis del entorno (¿hemos seleccionado los indicadores y la información del mercado y del entorno realmente relevantes? ¿Hemos vislumbrado las tendencias de éxito?), en la fijación de objetivos –sobre todo en el escenario temporal correcto- o en la selección de estrategias para nuestro proyecto, ya que evidentemente todas estas eventualidades son la base del riesgo empresarial. Pero lo que sí podemos afirmar es que la redacción del plan de negocio suele conllevar un ejercicio de mirarnos en un espejo deformante, esto es, un autoengaño. Me explico: Por mucho que repitamos que el plan debe de ser prudente, estoy cansado de escuchar a emprendedores que afirman que las previsiones son radicalmente conservadoras; que a poco que obtengamos un mínimo porcentaje del universo potencial del clientes, nos forramos; que haciéndolo mal, lo haremos mejor que nuestros competidores… En resumen, una falta de prudencia, por no decir de modestia, peligrosa.

Tengamos en cuenta lo que una vez oí decir a un experto en financiación de proyectos de nueva creación: La previsión de gastos siempre se cumple, cuando no se supera; la de ingresos, si se cumple, es con 2 ó 3 años de retraso. Es decir, nuestra previsión de resultados contempla unos gastos determinados para el año 1, que se cumplen; la previsión de ingresos del año 1, se cumple –en el mejor de los casos- en el año 3. De esta forma, pocos proyectos aguantan ese desfase de tiempo en el debemos enjugar (y financiar) unas pérdidas con las que no contábamos. Las previsiones económico financieras sólo son un reflejo de todo el proyecto, su materialización, pero son consecuencia de todo el planteamiento (entorno, objetivos, modelo de negocio…) por lo que no estoy predicando sobre hilar fino en el planteamiento numérico (que también) sino reflexionar sobre todo el enfoque.

 El plan de negocio debe contener una dosis de ambición y una visión del proyecto que sean desafiantes pero alcanzables, y el adecuado equilibrio entre uno y otro extremos forma parte del cumplimiento del plan y con ello, de la receta del éxito de todo nuestro proyecto empresarial.

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Como ser grande siendo pequeño: Trabajar en red

Existe una opción de competir como si fuéramos grandes, sin serlo, que podemos identificar como <<trabajo en red>>. Es una forma de conseguir tamaño a base de la suma, más o menos estable, de recursos. Así, una red de profesionales es aquella forma de organizarse que permite ofrecer servicios amplios y/o con una cobertura geográfica amplia, basándonos en la máxima flexibilidad –que por otra parte caracteriza a determinados ámbitos profesionales, como la consultoría- sin incurrir en riesgos ni costes extra, por un lado, y contando con posible para un determinado trabajo, por otro. Un ejemplo que podemos utilizar es el de Mediterráneo Consultores.

El Grupo Mediterráneo es una red de consultores independientes que actúa como una empresa y bajo una imagen común, adaptando cada equipo de trabajo a las necesidades concretas del proyecto. Las ventajas son obvias: flexibilidad estructural y de costes, encaje perfecto entre el especialista y el trabajo requerido, capacidad de abordar proyectos de diversos tamaños y complejidades sin compromisos de continuidad, etc. Inconvenientes: requiere de una organización, un nivel de comunicación y un compromiso de servicio que sustituya a la componente jerárquica. Y un requisito por encima de los demás: cultura colaborativa.

Muchas empresas no buscan , sólo abordan proyectos que puedan hacer en solitario, etc. Proponemos otras fórmulas de conseguir competir contra los que son más grandes; es algo que numerosos competidores corroboran que es cierto, es posible. No siempre sale bien, pero tampoco sale siempre bien una actividad empresarial cuando nos empeñamos en desarrollarla nosotros solos, o tal vez la falta de capacidad de riesgo para abordar estas opciones nos lleven a mantenernos siempre como el pequeño líder regional que no puede (o no sabe) salir al exterior y dar un salto, crecer.

Estamos ante una oportunidad. Hasta hace poco, el sentido de trabajar en red era poco frecuente y ajeno a nuestras vidas cotidianas. Sin embargo, gracias a las redes sociales y profesionales se está generando un cierto hábito de comunicación y de desarrollo de proyectos en red que sin duda allanará el camino hacia esta estrategia para competir.

(Extraído de y basado en “Aprender a Innovar en una PYME”. Ed. Paidós, 2009).

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Sharing es algo más que compartir, es crear valor. Una actitud y un modelo de negocio

Lisa Gansky ha publicado el libro The Mesh del cual he tenido noticia a través de un TED talk que recomiendo (http://www.youtube.com/watch?v=IHBGLHgIWJM&feature=channel_video_title). La propuesta, que ella ha bautizado con el título de su libro, plantea un nuevo modelo de negocio basado en compartir, por contraposición a poseer. Mediante el uso de nuevas tecnologías (¿cuándo dejaremos de llamarlas así?) los consumidores tendremos acceso a una amplia variedad de productos y servicios, en el acto y de manera más económica y flexible que si los compramos. Actividades como la de Zipcar (www.zipcar.com) te permiten disponer de un coche sin necesidad de comprarlo, y el concepto se extiende a multitud de productos y servicios: viajes y turismo (www.vayabe.com), medioambiente (www.ecomagination.com), y otros representados por empresas que, estas sí, empiezan a sonar con fuerza en nuestra zona geográfica: Groupon (ofertas comerciales segmentadas), Airbnb (un marketplace de espacio extra), etc.

Realmente el concepto, en sentido amplio, no es nuevo. Todos le vemos parecido al time sharing inmobiliario o turístico y a figuras similares aplicadas a embarcaciones deportivas, por ejemplo. Eso sin entrar a valorar conceptos algo más distantes y menos estructurados como el trueque. Y no pretendo analizar en este post las diferencias, sino más bien destacar las opciones que se nos abren si flexibilizamos un poco los hábitos. En muchas universidades españolas existen sistemas, más o menos organizados, de compartir coche, y creo que a la mayoría nos parece buena idea por motivos económicos, ecológicos, de capacidad financiera, etc. Sin embargo, como decimos, falta desarrollar el hábito de compartir, de no ser propietarios de todo lo que utilizamos, un modelo económico y de vida que cada vez es más difícil de asumir. Tal vez la actual situación económica, por un lado, y el impulso de ciertas iniciativas como la que trata el encabezamiento de esta nota –y la de empresas potentes que se han adherido al sistema- supongan un revulsivo para que nos preguntemos si realmente es necesario comprar y poseer todo lo que utilizamos, o si se puede disfrutar de esos productos de otra manera; y como empresa, si podemos beneficiarnos con una nueva forma de actuar, con un modelo de negocio todavía novedoso.

Preguntémonos: ¿cómo podemos adaptar nuestra oferta a este esquema de trabajo? Tal vez podamos desarrollar una estrategia innovadora para nuestro negocio y sector.

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El emprendedor social de Ashoka, un modelo a seguir

Ayer recibí un tweet anunciando el último premio Príncipe de Asturias de Cooperación Internacional a Bill Drayton, fundador de Ashoka. Un perfecto desconocido para la mayoría. Veamos cómo describe su trayectoria: Impulsor de la figura de los emprendedores sociales, hombres y mujeres que desarrollan iniciativas innovadoras para el bien común, Bill Dratyon ha generado una plataforma global de ciudadanos, que con sus proyectos han cambiado la forma de resolver los problemas de la sociedad”. Emprendedores sociales, iniciativas emprendedoras para el bien común… Suena a paradoja. Y lo es, hoy por hoy. Hasta que el modelo que busca Ashoka se extienda. Son ambiciosos: quieren cambiar el mundo.

¿Qué es un emprendedor social? La propia Ashoka lo define así: “Los emprendedores sociales poseen dos atributos sobresalientes: una idea innovadora que produzca un cambio social significativo y una visión emprendedora a la hora de realizar sus proyectos. Son individuos que poseen la visión, la creatividad y la determinación tradicionalmente asociada a los emprendedores de negocios pero su motivación es la de generar un cambio social profundo y duradero y no el beneficio económico”. Otro mundo es posible.

Para que todo esto no suene como una maravillosa pero irreal historia, veamos el caso de algunos emprendedores sociales de Ashoka: Probablemente el más famoso sea Yunus, fundador de Grameen Bank, el banco de los pobres. Un negocio que no ha enriquecido a sus fundadores o directivos, sino que por el contrario ha sacado de la pobreza a multitud de personas, en su mayoría mujeres, en Bangladesh y otros lugares del mundo. Un ejemplo para la banca convencional. Otros emprendedores sociales o changemakers son personas menos conocidas que están trabajando en lugares remotos. Algunos de sus nombres se pueden encontrar en el interesante libro “Cómo cambiar el mundo”, de David Bornstein. Por ejemplo: Fabio Rosa, que gracias a una invención está ayudando a que llegue la electricidad a pequeños pueblos dispersos de Brasil, prácticamente al mismo coste que asumen las familias para productos combustibles, que sólo dan luz (y de manera insana). Y en la web de la entidad vemos los casos que tenemos en España, porque no hay que irse lejos para ser útil a tu comunidad.

Nadie pretende que todas las empresas sean sociales, pero ¿no podrían las grandes corporaciones y las pymes aplicar un poco de esta filosofía a su modelo de negocio?

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Saludos

Buenas noches; este primer post es un saludo y una declaración de intenciones. Saludo, a todos aquellos curiosos, inquietos, colegas que quieren opinar y recibir ideas sobre empresa y emprendedor, management, innovación, etc. Declaración de intenciones, para comprometerme. Primero, A escribir periódica pero no frecuentemente. Sólo si hay algo interesante que decir. Segundo, a hacerlo con brevedad: unas líneas, no un tratado. Y tercero, a mantener el blog si hay feed back: respuestas, comentarios, ideas, aportaciones…

Espero que os guste. Hasta pronto.

Luis Berastain

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